amo-model

Vergroot de betrokkenheid van medewerkers met behulp van het AMO-model

Het Comenius College in Hilversum vindt het belangrijk om de ontwikkeling van medewerkers te stimuleren. Daarom maken zij gebruik van strategisch personeelsbeleid en het AMO-model.

TALENT EN BEVLOGENHEID

Het Comenius maakte vier jaar geleden kennis met het AMO-model tijdens de leergang Strategisch hrm in het voortgezet onderwijs. “De tijd van topdown aansturen is voorbij”, zegt Johan Veenstra, tot voor kort eindverantwoordelijk schoolleider van het Comenius College. “Wij zochten andere manieren om kwaliteiten van medewerkers te verbinden aan onze doelen. Bij strategisch hrm kijk je samen waar het talent en de bevlogenheid van een medewerker liggen, hoe je dat voor de school kunt inzetten en welke inspanning je van de medewerker verwacht. Om dit idee goed in de school te laten landen, hebben we met vier mensen tegelijk (bestuurder, rector, teamleider én iemand van personeelszaken) aan de leergang deelgenomen. Met praktijkopdrachten zijn we begonnen om het gedachtegoed naar onze school te vertalen.”

AMO EN STRATEGISCH HRM

Het AMO-model is gebaseerd op drie vragen: wat kan een medewerker (Ability), wat wil de medewerker (Motivation) en welke ondersteuning en randvoorwaarden zijn daarvoor nodig (Opportunity)? Kunnen, willen en mogen: het is een helder handvat voor ontwikkeling, zegt Johan. “Op het Comenius hebben we de gesprekscyclus hierop ingericht. Eerst benoemen we expliciet wat de schooldoelen zijn en dan vragen we: ‘Wat wil jij hieraan bijdragen?’, ‘Hoe zit het met je vaardigheden?’ en ‘Welke ondersteuning heb je daarbij nodig?’”

PERSOONLIJKE AMBITIES EN SCHOOLBEHOEFTEN

Ook docent klassieke talen Sean Keller voert over deze vragen regelmatig een gesprek met zijn leidinggevende. “Vorig jaar heb ik aangegeven dat ik me meer wil verdiepen in de taken die ik naast mijn werk als vakdocent doe en dat ik op den duur misschien interesse heb in een leidinggevende functie. Mijn vraag was: hoe kan ik daarvoor ervaring opdoen? Samen hebben we toen gekeken hoe mijn ambities te combineren zijn met doelen van de school. We hebben afgesproken dat ik een cursus oriëntatie op leiderschap ga doen én dat ik een inspiratiedag over gespreid leiderschap ga organiseren, iets waar vanuit de school behoefte aan was.”

ONTSPANNEN GESPREKKEN

Het AMO-model heeft de gesprekscyclus in het teken van ontwikkeling gezet. Dat verandert de sfeer, merkt Sean. “Bij ouderwetse functioneringsgesprekken denken mensen aan controleren en afrekenen. Maar collega’s zeggen dat ze de huidige gesprekken als ontspannen en prettig ervaren; ook mensen die er vroeger tegenop zagen. Ik vind dat het goed lukt om individuele interesses te verbinden aan de doelen van de school. Of je interesses nu liggen op het organisatorische vlak, zoals bij mij, of op het vlak van begeleiding of onderwijsinhoud. Een sectiegenoot heeft bijvoorbeeld een cursus over hoogbegaafdheid gevolgd en is daaromheen van alles aan het opzetten.”

“Zonder gezamenlijke ambities lukt het niet”

BREED GEDRAGEN DOELEN

Centraal in strategisch hrm staat de koppeling van personeelsbeleid aan organisatie- en onderwijskundige doelen. Op het Comenius zijn die doelen samen met de betrokkenen geformuleerd. Johan: “We zijn teruggegaan naar de vraag ‘waarom doen we dit ook alweer?’ In de aanloop naar ons nieuwe schoolplan hebben we hier met medewerkers, leerlingen en ouders een hele dag over gepraat. Dat zorgt ervoor dat de doelen breed worden gedragen. Essentieel, want zonder gezamenlijke ambities lukt het niet. Het begint bij het willen, bij de motivatie.”

GESPREID LEIDERSCHAP

De herziening van de doelen heeft ook een ander leiderschapsmodel opgeleverd. Johan: “Hiërarchisch leiderschap paste het Comenius niet meer. Onze mensen barsten van de kwaliteiten. In onze nieuwe organisatiestructuur zetten we die kwaliteiten in: we werken met gespreid leiderschap, ook op thema of project.” Een voorbeeld is de professionele leergemeenschap Werken aan Kwaliteit (WAK). Deze groep docenten is verantwoordelijk voor de professionalisering in de school. WAK organiseert activiteiten (meestal door collega’s uitgevoerd), waarop medewerkers kunnen inschrijven, zoals een workshop didactisch coachen of differentiëren in de les. Wie in het aanbod niets van zijn gading vindt, regelt zelf professionalisering en legt daarvan in de gesprekscyclus verantwoording af.

ENERGIE

Kwaliteiten verbinden aan schooldoelen zorgt voor meer betrokkenheid, zegt Johan. “Het maakt bij onze medewerkers een ongelooflijke hoeveelheid energie los. We zien dat ze dolgraag willen ontwikkelen.” Sean bevestigt dat: “Mensen zien nu dat je ruimte krijgt als je met een goed plan naar je leidinggevende gaat. Er kloppen regelmatig collega’s bij mij aan met de vraag hoe ze zoiets aanpakken, ook collega’s die dat eerder niet snel zouden hebben gedaan. Daardoor komen steeds meer initiatieven van onderop. Zo worden onze missie en visie nu herzien op basis van een voorstel dat niet door het MT is gedaan, maar door een werkgroep met leraren. Deze zijn op grond van deskundigheid gekozen door collega’s uit alle sectoren van de school.”

“Het gaat om kwaliteiten erkennen en ruimte gunnen. Daar veren mensen van op”

TIPS VOOR ANDERE SCHOLEN

Strategisch hrm maakt iedereen in de school eigenaar van de schoolontwikkeling, zegt Johan. “Dat is minder revolutionair dan het klinkt. Als schoolleider kun je met kleine stappen beginnen. Heb in de basis vertrouwen in je mensen, daar gaan ze zich naar gedragen. En pak dan gewoon samen iets aan. Vier de successen, deel de tegenslagen, trek samen op. Het gaat om kwaliteiten erkennen en ruimte gunnen. Daar veren mensen van op.”
Docenten moeten op hun beurt vooral niet blijven zitten wachten, zegt Sean. “Wees creatief. Heb je een leerbehoefte, ga dan zelf eens kijken bij welke behoefte in de school dat aansluit, maak een plan en ga daarmee naar je leidinggevende.”

Deze websites maakt gebruik van cookies

Deze website maakt gebruik van cookies om u een zo goed mogelijke gebruikerservaring te geven. Ga hiermee akkoord door op accepteren te klikken.